想开火锅店加盟还是营销？谁是连锁餐厅的好出路

餐饮企业达到一定规模后，开始通过连锁寻求发展壮大。加盟和直销在任何情况下都是不可避免的，关于谁对谁错一直有争论。业内顶尖企业按照“坚持直销、坚持品质”、“开放加盟、共享价值”的理念发展壮大。

从事实上可以看出，直销可以充分发挥总部的管控能力，保证产品和服务的质量。但这种模式对企业的财务条件要求很高，容易出现人才短缺，直接限制了品牌扩张的速度。

特许经营可以在全国范围内快速成功，但快速扩张容易导致服务和产品质量的下降，从而影响特许经营店的盈利能力和整体品牌形象。人为不可控因素很容易使优质投资项目误入歧途，甚至经营失败。

直营和特许经营各有优势，也有不容忽视的劣势。在这样的情况下，自然会有人问：有没有办法把两者的优点融合起来，趋利避害，两全其美？

在目前的商业现实中，似乎已经有了一些线索，比如一直在尝试，但最近才浮出水面的“合伙直接管理”模式。

伙伴关系让合伙加盟、直营管理突破资金和管理的瓶颈

要做大做强，需要解决的两个最基本的问题是资金和管理。这两个方面似乎很难平衡。重视合伙制的合伙制和直接经营的管理模式，可能是解决这个问题的办法。

合伙加盟和直接管理是一种新的连锁发展模式，它吸收了直接和加盟商业模式的优势。如果这种模式运用得当，可以在保证资金充足的前提下，高效率、高质量地复制盈利的商业模式，有效避免直销和加盟各自的缺点。

1)、总部和加盟商的伙伴关系

加盟合伙和直接管理的合伙是多层次的，其中最重要的是总部和加盟店的合伙。

总部作为餐饮连锁品牌的核心，首先要有一个可复制的商业模式。总部需要能够充当创业平台和服务中心，门店接受总部的指导和服务。总部不要急于盈利，要不断提高门店的盈利能力，然后在整个业务系统规模化后盈利。

总部和门店是相互依存、相互盈利的。只有门店有持续健康的盈利能力，总部才能持续发展。总部要尽量考虑门店的具体操作。比如门店给总部支付的管理服务费，不应该一次付清，应该在餐厅盈利后按月支付。

总部的好处来自于门店陆续支付的品牌使用费、管理服务费、原材料配送费。如果门店盈利能力差，没有形成一定规模，总部很难支持；如果总公司向门店收取的费用过多，门店的盈利能力就会变差，最终形成不了规模。

为了进一步形成利益共同体关系，总部和门店可以通过混合股权的方式进行合作。比如店铺在一些平台上拥有股份，可以让店铺在日常运营过程中不仅仅从单个店铺的角度进行运营；总公司拥有部分门店的股权，可以激励自己为门店运营提供更好的服务。

一些连锁企业试图通过剥削加盟商来获利。加盟商对项目前期的品牌使用费、技术服务费、特许经营管理费、质量保证金、管理费以及店铺运营后的原材料、设备和产品供应的挤压叫苦不迭。

但这终究只会带来短期利益。加盟商在受到挤压后，总是想方设法抵制总部，偷工减料，私下采购，降低质量，最终导致产品和服务质量下降，影响力下降

一些连锁品牌采取断桥策略。在市场发展初期，借助加盟商对当地市场的认知，一旦时机和条件成熟，就会解约，把加盟商撇在一边，自己开直营店。

这不仅违反商业道德，在开拓新市场时还可能遇到同行的集体防范。久而久之，这种行为会让品牌在开拓新市场时非常被动。

合伙不仅仅是简单的品牌授权，更应该在通过加盟获得资金的同时，努力培养一批真正的合伙人。在连锁经营模式中，除了模式拓展所需的资金问题，最重要的是如何培养足够的管理人才。

合伙的话，总部不应该把加盟商当成普通的商业伙伴，而应该把加盟商当成老板来培养和扶持。

在吸引投资者加入我们的时候，我们不应该贪婪和快速，而是应该对申请人进行严格的审查。考试合格后，需要进行系统的培训，这就需要总部平台有完善的考试培训机制。

投资人要有相关行业的工作经验，才能充分了解加盟项目的概念和目的。初步评估后，考生还需要参加系统的培训。

要提高经理的能力，关键在于是否慎重选择加盟商，总部能否为经理提供包括培训在内的一揽子服务。管理人才的培养是一件只有慢慢投入才能有回报的事情。

培养管理人才，不要局限于培养投资人。对于那些有足够经验和能力的人，我们也应该注重培养，努力寻找合格的管理人才。

总部也可以鼓励店长培训新店长。对于那些带徒弟出来的店长，应该给予奖励，比如给他们更多的资源，给他们更大的管理权限。

2)、加盟平台与外部人员之间的伙伴关系

特许连锁企业的发展需要长期的努力和许多外部人员的帮助。这些人可能是上游供应商的亲戚朋友，商店房东，建筑工人，顾问，甚至公司经理。

这些人的帮助在一个企业的起步阶段尤为关键。企业初创时往往资金不足，进一步扩张也需要大量资金。而且初期很难大规模融资。如果你能依靠创始人的人格魅力、商业模式或价值观吸引周围的人来投资，无疑会对企业的发展有很大帮助。

当这些人的投资涉及门店的时候，每个人都不要拿太多的股份。招商开店扩张时，要特别注意通过协议实现所有权和经营权的分离，店铺一定要交给专业的店长和员工。

在一个企业的起步阶段，积累和朋友圈尤为必要。这些人带来的不仅仅是资金，还有对信任的背书，甚至是背后的资源倾斜。这种合作也可以创造一个良好的合资和共同利益的氛围。

3)、门店内部的伙伴关系

商店应该是多人和团队所有的。股权分散后，加盟商对门店的日常管理并不能说了算。集体管理削弱了加盟商对总部的对抗性，有利于总部统一管理标准的实施。

门店需要职业经理人和员工来运营，门店可以给这些职业经理人一些股份。一方面促进多人持股和团队持股，更重要的是可以提高店长和员工的积极性。员工持股后，员工投入越多，持股越多，店铺的经营状况与员工的关系就越深，员工的责任感自然会增强。很多被动需求变成了主动需求，店铺管理的细节更容易实现。

门店的合作关系也表现在为员工提供完善的晋升渠道和收入增长体系。比如，积极培养有能力的员工成为管理者，在门店或总部平台分配一些股份给他们。只有当员工真正认为自己是企业的主体时，他们的积极性和创造性才能发挥出来

连锁经营往往意味着产品和服务的标准化，总部应该能够制定统一的门店管理标准和专业化的门店连锁经营管理体系。

标准化关系到门店的服务质量和工作效率，进而影响顾客的消费体验和连锁品牌形象的塑造。产品和服务的标准化应该在每个细节上进行，以确保服务质量。

培训新员工时，要有一套规范的管理模式。新员工要有老员工的帮助，减少不必要的错误，保持服务的规范统一。

企业出口标准化服务，除了保证产品和服务质量外，还降低了店长的管理难度，减少了餐厅的日常管理任务，也降低了店铺的经营风险，让店长可以专注于赢得客户的信任。

总部要完成店铺选址、产品研发、店铺设计、结算系统、薪酬设计、推广系统、会员管理系统、信息投资等大部分运营环节。从而保证各个环节的专业性和统一性，增强企业管理的科学性，便于总部的统一管理。

更重要的是，这样可以让店铺更加依赖总部，提高店铺的凝聚力。总行把大部分操作环节控制在自己手里，转化成标准化的执行程序，交付给门店。这样，即使门店按照总部制定的标准机械运作，也不会出现重大失误。一旦离开总部支持，门店将无法正常运营。

合伙加盟、直营管理这种模式的优势无非是牢牢抓住加盟商的心

连锁品牌可以将金融、R&D、设计、工程等部分转化为独立的“小公司”，在企业内部实行市场化运作。门店和总部也有更进一步的市场化，让门店成为各种“小公司”服务的付费客户。

这样做的好处是可以大大减少门店对各部门的投诉。所有“小公司”只有客户不抱怨，才能获得全额收入。在市场规则下，每个“小公司”都要主动提高服务水平。

对于盈利能力较差的门店，总部可以组织精英团队提供有偿协助。帮助团队的成员可以来自总部的经理或其他商店的管理精英。平台要鼓励优秀的管理人才，能不遗余力的帮助其他门店。一旦协助有效，被协助商店应向协助团队支付报酬。

1)、做好加盟商的大管家，让加盟商“欲离不能”

在对合作伙伴或加盟商的初步筛选中，不仅要评估申请人的财产信用状况和业务能力，还要评估申请人的价值。应该优先考虑那些与企业有相似价值观的人。

在培养候选人时，不仅要培养他们的管理能力，还要传播企业价值观和经营理念。

我们不能忽视建设文化和价值观的重要性。企业自身的文化和价值观自然会选择一批人，帮助企业吸引潜在的合作伙伴。

文化培训是对合伙人的软约束，合同和制度是对合伙人的硬要求。合同可以避免很多麻烦，减少生意好坏时人与人之间的扯皮和内耗。

门店给员工分配股份，一旦员工有了更高的份额，可能会导致离心力增加。门店很有可能绕过总部进货，私自调整产品，甚至脱离总部自立门户。

由于总部控制着大量的业务环节，文化价值观的约束无法完全避免这些现象，所以需要在合同中写入条款，防止门店离开总部。比如规定当店铺离开总部时，总部可以无偿收回店铺。其实从打筷思维来看，威慑意义大于实际操作意义。即使真的出现类似问题，也可以通过罚款、淘汰个别合伙人等手段解决。

2)、企业内部“亲兄弟，明算账”

注重合伙的合伙加盟直销管理模式，将直销店的经营优势与

合作伙伴关系对于总部平台、店面、员工、外部人员来说更容易实现共赢，这也是这种商业模式持续运营的基础。

合伙不会损害店铺对平台的依赖。相对于传统的品牌加盟，得到了加强。这就保证了平台在渠道上的话语权和平台的长期盈利能力，为业务模式的进一步拓展提供了可能性和操作空间。

中国餐饮市场的饱和度会越来越高，餐饮业会更加多元化、细分化、个性化。餐饮企业要不断适应这些变化。合伙这种新的合作方式，充分发挥了多方的积极性，商业模式的调整和创新恰恰需要这种活力和创造力。你怎么想呢？想开火锅店加盟还是直接经营？合伙、直接管理或连锁餐饮是更好的出路